استراتژی های بهبود ، از کدام سطح شروع کنیم ؟
مقدمه
ترجیع بند تمامی سیستم های مدیریتی واژه ی بهبود می باشد . این بدان خاطر است که همه آن سیستم ها و پدید آورندگان آن ها سعی می کنند به نیاز اساسی صاحبان کسب و کار و مدیران ارشد سازمان ها پاسخ گویند .
نیاز اساسی و بنیادی صاحبان صنعت و تجارت چیست ؟
مالکان ، سرمایه گذاران وسهامداران در پی بهبود شرایط کسب و کار و تجارت خود می باشند و به همین خاطر است که از مدیران خود می خواهند خواسته های آن ها را برآورده نمایند . مدیران ارشد و مدیران میانی سازمان ها با مطالعه و بررسی سیستم های مدیریتی ، آنهایی را که تصور می کنند نتایج مطمئن تری را در پی دارند، بر می گزینند.
همانطور که سازمان ها از لحاظ ساختار و سلسله مراتب ، دارای سطوح گوناگونی هستند ، فرآیندها و فعالیت ها نیز در این سطوح ، ویژگی های خاص خود را دارند و طبیعی است که ابزارها و تکنیک های مختلفی برای شرایط خاص این سطوح ، طراحی و ارائه گردند .
به عنوان مثال سیستم های مدیریتی مانند مدیریت استراتژیک Strategic Management ، BSC کارت امتیازی متوازن Balanced Score Card برای بالاترین سطوح سازمان ، KM مدیریت دانش Knowledge Management ، VE مهندسی ارزش Value Engineering ، BPR مهندسی مجدد فرآیندها Business Process Reengineering و . . . در سطوح میانی و روش هایی مانند SMED تعویض تک دقیقه ای قالب Single Minute Exchange Of Die یا حلقه های کیفیت Quality Circle ، نظام آراستگی ۵S در سطوح میانی و پایین تر و عملیاتی ارائه گردیده است . ذکر این نکته ضروری است که این طبقه بندی ، استاندارد نبوده و آن را برای تشریح موضوعی که در این مطلب به آن می پردازم ، ارائه می نمایم .
سطوح سازمانی و پرداختن به سیستم های مدیریت Management System
هر سازمانی که شما مدیر آن هستید یامالک آن هستید در به کارگیری و اجرای سیستم های مدیریت و یا سیستم های مدیریت کیفیت ، سابقه و توانمندی متفاوتی دارد . در صورتی که وضعیت مدیریت در سازمان شما شرایط بالنسبه پایداری دارد و مشکل خاص و معضل نگران کننده ای سازمان شما را تهدید نمی کند، در این موقعیت من تکنیک های بهبود در سطوح پایین تر را توصیه می کنم . روش هایی که در فرآیندهای عملیاتی سازمان ، تغییر قابل ملاحظه ای ایجاد کند .
در این سطح ، روش های موثر و کاملا اثربخشی وجود دارد که برخلاف سیستم های مدیریتی سطح بالا ، معمولا در شرکت های ایرانی انتخاب سیستم های مدیریتی به طور مناسب و منطقی صورت نمی گیرد .
برخی روش های انتخاب سیستم های مدیریتی در شرکت های ایرانی
انتخاب سیستم های مدیریتی برای اجرا و پیاده سازی آن ها تابع شرایط و فضای عمومی در کشور و جامعه صنعتی است که یک سیستم مدیریتی به اصطلاح ، مد می شود . به عنوان مثال در چند ساله اخیر سیستم های مدیریت دانش و مهندسی ارزش در برخی شرکت های دولتی به عنوان نوعی پرستیژ برای آن ارگان یا دستگاه دولتی درآمده است .
اجرای برخی سیستم های مدیریتی برای برد تبلیغاتی و کسب وجهه برای سازمان صورت می گیرد که در سالیان پیشتر اجرای سیستم های مدیریت کیفیت ایزو به عنوان اقدامی جدی برای مدیریت سازمان ها بود و شرکت های مختلف سعی می کردند که گواهینامه این استاندارد مدیریتی را اخذ نمایند بدون اینکه به ضرورت های مقدماتی و زیرساختی آن توجه جدی و یا تعهد واقعی داشته باشند .
انتخاب و اجرای برخی دیگر از سیستم ها به اجبار مشتریان است . مثلا شرکت های تولید کننده قطعات خودرو به خواست مشتریان خود یعنی خودروسازان و کارخانه های بزرگ مونتاژ کننده ی مجموعه های خودرو ، به اجبار ، استاندارد سیستم مدیریت کیفیت ایزو تی اس ISO TS 16949 را پیاده می کنند و گواهینامه ی آن را اخذ می نمایند .
برخی نیز بنا به توصیه همکاران و دوستان مدیران سازمان ها صورت می پذیرد و کمتر محملی از عارضه یابی و یا روش های اینچنینی برای شناسایی سیستم های مفید را دارد .
این گونه سازمان ها انتخاب سیستم های مدیریتی را بر پایه نیازهای ضروری سازمان خود یا اهداف از پیش تعیین شده و از قبل طراحی شده انجام نمی دهند و همانگونه که در بالا ذکر شد ملاک به کارگیری آن ها معیار های نه چندان منطقی می باشد . اگر یک بررسی و مطالعه علمی و یک تحقیق میدانی انجام شود شاید نتیجه آن این باشد که سازمان ها کمتر به سیستم ها و روش های بهبود در سطوح عملیاتی و در فرآیندهای اصلی که همان فرآیندهای ساخت و تولید می باشند ، می پردازند .
پیش زمینه ی اجرای سیستم های مدیریتی سطح بالا
مدیریت استراتژیک ، سیستمی بسیار مطلوب و مناسب می باشد ، اما سازمانی که در کف سالن تولید خود دارای مسائل و معضلات مشخص و واضحی می باشد که حتی بدون آدیت ، ممیزی و عارضه یابی و با مشاهده مستقیم قابل درک می باشد ، شاید اولویت اول آن بایستی پرداختن به رفع این مشکلات و حل این مسائل باشد .
شاید صاحب خبر و ظریفی بگوید که خروجی های مدیریت استراتژیک و تدوین استراتژی های آن ، شناسایی و رفع همین مشکلات می باشد ، اما بایستی بگویم که زمینه اجرای بعضی سیستم های مدیریتی در بسیاری شرکت ها و سازمان ها وجود ندارد و اجرای بلادرنگ آن ها امکانپذیر نمی باشد .
به عنوان مثال سازمانی که سیستم اطلاعات مدیریت مدون و منظمی ندارد یا حتی روشی برای جمع آوری اطلاعات برای محاسبه و اندازه گیری شاخص های پایش فرآیندهای خود ندارد و اصولا عملکرد خود را مورد اندازه گیری قرار نمی دهد ، مطمئنا محملی برای اجرای مدیریت استراتژیک ، کارت امتیازی متوازن و . . . ندارد .
اما همین سازمان را می توان در سطح فرآیندهای ساخت خود بهبودی قابل ملاحظه داد .
هزینه ی ساخت آن را کاهش داد
بهای تمام شده ی محصول آن را کم کرد
ظرفیت تولید آن را افزایش داد
زمان های خواب تجهیزات شامل توقفات برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده را پایین آورد
راندمان تولید و بهره وری کلی و عوامل تولید را ارتقاء داد
و بسیاری بهبودهای دیگر را در آن ایجاد کرد که همه ی این ها منجر به بهبود کسب و کار آن شرکت می شود . سود سازمان را به مقدار قابل ملاحظه و چشمگیری بهبود می دهد و شرایطی را ایجاد می کند که مدیریت ، این امکان را می یابد که نسبت به توسعه ی سیستم مدیریت خود در بلند مدت اقدام کند و روش های مدیریتی سطوح بالاتر را به کارگیرد و تداوم شرایط مناسب کسب و کار خود را باعث گردد .
می توانید تصور کنید سازمانی که فرآیندهای اصلی آن یعنی خطوط تولید ، ضعیف بوده و مشکلات زیادی دارد . پیامد اولیه این وضعیت ، شرایط نامساعد مالی سازمان و ضعف بنیه اقتصادی و به تبع آن کمبود نقدینگی خواهد بود . در این سازمان حتی اگر مدیریت نیز بخواهد و تمایل داشته باشد که مشاورانی را به کار گیرد تا سیستم هایی مانند مدیریت استراتژیک ، مدیریت دانش ، مهندسی مجدد فرآیند ها و . . . را پیاده نماید ، مطمئنا توان مالی لازم برای پرداخت هزینه جهت مشاوره ، اجرای طرح ها و تغییرات پیشنهاد شده توسط مشاوران را نخواهد داشت .
اما همین سازمان با بهبود فرآیندهای ساخت خود ، کاهش هزینه و افزایش فروش این امکان را پیدا خواهد کرد که منابع لازم مانند نیروی انسانی متخصص ، تجهیزات ، سخت افزار و نرم افزارهای مورد نیاز را برای توسعه سازمان خود فراهم آورد .
شاید به نظر آید این طریق و این شیوه برای سازمان ها و شرکت های کوچک ، مناسب می باشد و جهت سازمان های بزرگ ، اثربخشی کمی داشته باشد ، اما این نکته قابل پذیرش می باشد که در سازمان های بزرگ ، حداقل سیستم مدیریت مورد نیاز ، سازماندهی و مستقر شده و اولویت بندی توسعه فر آیند های ساخت و سپس ارتقاء سیستم های مدیریتی در آن نیز کاملا قابل درک خواهد بود یا با توجه به توانایی های مدیریتی سازمان و در اختیار داشتن منابع انسانی متخصص و منابع مالی کافی ، هر دو متد را می توان به صورت همزمان به کار گرفت و به طور موازی و همزمان سطوح مختلف مدیریتی و عملیاتی سازمان را توسعه و ارتقاء داد .
استراتژی های بهبود در سطح عملیاتی
در ادامه این مطلب فهرستی از بهترین و مطمئن ترین استراتژی ها و روش های بهبود در سطوح عملیاتی و فرآیندهای ساخت را ارائه می کنم . این استراتژی ها به طور قطع و یقین موثر و اثربخش می باشد . آن ها را در سازمان های مختلف به کار گرفته و آزموده ام . نحوه ی طرح ریزی و اجرای آن ها بسته به سازمان و مشخصات و ویژگی های آن تا حدود زیادی منحصر به آن سازمان و مختص آن شرایط می باشد.
در پی معرفی آن استراتژی ها ، هر کدام را به لحاظ طرح ریزی ، نحو ه ی اجرا و پیاده سازی تشریح خواهم نمود تا حدی که در مراحل انتهایی آن از میزان اثربخشی پروژه های اجرا شده نیز بتوانید اطمینان حاصل نمایید و میزان تحقق اهداف را اندازه بگیرید و بسنجید .
