ISO10015چیست؟
اصول مديريت كيفيت كه مبناي استانداردهاي سري ISO 9000 (و همچنين استانداردهاي سريِ ISO 10000 به عنوان بخشي از آن مجموعه) مي‌باشد بر اهميت مديريت منابع انساني و نياز به آموزش مناسب تأكيد دارد. بر مبناي اين اصول مشتريان احتمالاً به هر دو جنبه، يعني ميزان تعهد سازمان به منابع انساني خود و همچنين توانايي سازمان براي نشان‌دادن راهبرد مورد استفاده براي بهبود شايستگي كاركنان خود، توجه دارند و به آنها ارج مي‌نهند.
كاركنان در تمامي سطوح بايستي آموزش ببينند به گونه‌اي كه تعهد سازمان در عرضه محصولات با كيفيت لازم و در يك بازارِ به سرعت در حال تغيير كه در آن خواسته‌ها و انتظارات مشتريان دايماً افزايش مي‌يابد، برآورده گردد.
اين استاندارد راهنمايي‌هايي را جهت ياري رساندن به سازمان و كاركنان آن هنگام پرداختن به مسايل آموزشي ارايه مي‌دهد. اهداف سازمان در زمينه بهبود مداوم، از جمله در رابطه با عملكرد كاركنان آن، ممكن است تحت تأثير عوامل متعدد داخلي و بيروني از قبيل تغييرات بازار، فنّاوري. نوآوري و خواسته‌ها و يا الزامات مشتريان و ساير طرف‌هاي ذينفع قرار گيرد. اين گونه تغييرات سازمان را ملزم مي‌سازد تا نيازهاي مرتبط به شايستگي در سازمان خود را موردتحليل
قرار دهد
نقش اين استاندارد فراهم آوردن راهنمايي جهت ياري رساندن به سازمان‌ها جهت شناسايي و تحليل نيازهاي آموزشي، طراحي و برنامه‌ريزي آموزشي، ارايه آموزش، ارزشيابي نتايج آموزش و پايش و بهبود فرآيند آموزش به منظور دستيابي به اهداف آن مي‌باشد.
-مراحل پیاده سازی استاندارد ISO10015
به طور کلی بر اساس استاندارد ISO10015 یک فرآیند ۴ مرحله ای به شرح نمودار چرخه آموزش به شرح ذیل می باشد.
ميليارد دلار فروش شركتي پايدار بود .
۵ سال ولش ۱۱۸ هزار نفررا از فهرست حقوق بگيران حذف كرد به طوري كه به جك نوتروني معروف شده بود يعني کسي كه همچون بمب نوتروني افراد را حذف مي كند ولي ساختمانها را حفظ مي كند اما در همان حال ولش ميليون ها دلار روي حرفه هاي غير توليدي مانند دفاتر مركزي شركت و يا گسترش مركز توسعه مديريت سرمايه گذاري مي كرد . گر چه در آن سالها در زمينه مديريت شركت جنرال الكتريك همچنان مي درخشيد اما به شركت از طرف منتقدان مورد انتقاد قرار مي گرفت . وهمیشه پاسخ منتقدان را این چنین بیان می کرد:
” كسب و كار در حقيقت يكسري جريانهاي ضد و نقيض و يا به اصطلاح پارادوكس است . از يك طرف ميليونها دلار هزينه براي ساختمانهائي مي شود كه هيچ چيزي توليد نمي كنند و از طرف ديگر كارخانجات توليدي غير قابل رقابت را تعطيل مي كنند . اين دو كار بابودن يك رقيب در سطح جهاني سازگاري داشت .
جنرال الكتريك نمي توانست بهترين ها را استخدام كند و نگاه دارد در حالي كه كم هزينه ترين توليد كننده كالا و خدمات بود و در شرايطي كه پائين ترين هزينه دستمزد را داشت نمي توانست بالاترين حقوق ها را پرداخت كند . جنرال الكتريك مجبور به داشتن بهترين افراد دنيا بود در نتيجه بايد بهترين دستمزد را به آنها مي داد . شركت نمي توانست با افرادي كه به آنها نياز نداشت كار كند و همچنان مؤثر باقي بماند . نمونه ديگر پارادوكس هاي كسب و كار اين است كه از يك طرف بايد برنامه هاي دراز مدت , مديريت شود و از سوي ديگر در كوتاه مدت بهره و سود مطلوب بدست آورد . بعضي شركت ها هزينه هاي خود را به بهاي آينده به سختي تامين ميكنند . حال آنكه ديگران به آينده اميدوارند اما هيچ چيزي در كوتاه مدت كسب نميكنند . ما تشخيص داديم كه واقعيت جائي ميان اين دو است . سومين پارادوكس كسب و كار اين است كه گر چه ملايمت در جريان فعاليت ضروري است ولي براي وصول به ملايمت و آرامش نياز به سر سختي است . تصميم گيري هاي سرسختانه در مورد افراد و برنامه ريزي ها پيش نياز بدست آوردن حق بحث در مورد ارزش هاي ساده و ملايم است . اين موارد فقط در فرهنگ مبتني بر اجرا معنا و تحقيق مي يابد . ”
مي دانيم اين پارادوكس ها به ولش كمك كرد تا چهره جنرال الكتريك را عوض كند و او توانست عناوين رئيس سر سخت و مدير نوتروني را تبديل به نشانه هاي عظمت خود كند . در حالي كه منتقدان و مخالفان وي از طرح اين اصطلاحات قصد تمسخر و تخريب شخصيت او را داشتند .
تعیین نیاز های آموزشی
از اصلي ترين گام هاي برنامه ريزي آموزشها، شناخت سيستماتيك و علمي “نيازهاي آموزشي كاركنان” است. نيازهاي آموزشي در واقع مجموعه اي از دانش و اطلاعات به روز است كه شاغل يك شغل براي انجام بهينه وظايف خود بايستي دارا باشد. بديهي است بدون تعيين و تعريف اين نيازها سيستم آموزش ، بازدهي لازم را دارا نبوده و انگيزه كافي براي مشاركت كاركنان در دوره ها را فراهم نخواهد ساخت.
