انگیزش در سازمان و راه های ایجاد انگیزه در کارکنان برای منابع انسانی یا به عبارت بهتر سرمایه‌های انسانی از مهمترین عوامل تولید در یک سازمان به شمار می‌رود. نظرسنجی از مدیران ارشد شرکتهای بزرگ و موفقی که مجله معروف فورچون آنها را فهرست می‌کند، نشان می‌دهد که بزرگ‌ترین دلیل شکست یا ناکامی مدیران از دیدگاه این مقامات، نداشتن مهارتهای لازم در زمینه روابط انسانی است. تحقیقاتی نیز از نوع پیمایشی انجام شده است که نتایج آن نشان می‌دهد مهارت یا مساله روابط انسانی بالاترین اهمیت را در سازمانها دارد.
مدیران با بهره‌گیری از این مهارت و با استفاده از دانش و سایر منابع سازمانی قادر به انگیزش کارکنان در جهت نیل به اهداف سازمانی خواهند بود. بنابراین پرسش مطرح شده آن است که عوامل موثر بر انگیزش کارکنان کدام است؟ در علوم اجتماعی برخلاف علوم تجربی نمیتوان تاثیر یک متغیر را با ثابت نگه داشتن سایر متغیرها بر پدیده‌ای بررسی کرد. بنابراین برای بررسی عوامل موثر بر انگیزه کارکنان نیز نمیتوان به یک یا چند عامل اشاره کرد و لازم است تا در یک بررسی کلی از تمامی جهات مورد ارزیابی دقیق قرار گیرد.
مفهوم انگيزش
تمامی تعاریف به نوعی به انگیزش اشاره داشته و به طور کلی از لحاظ مفهومی، موارد ذیل را تبیین می‌کنند: آنچه به رفتار شخص نيرو می‌بخشد. آنچه چنين رفتاری را هدايت می‌کند يا به آن جهت خاص می‌دهد. چگونه اين رفتار نگهداری يا تقويت میشود.
توجه و تامل در موارد فوق، ۳ عامل در ایجاد انگیزش نقش دارند:
۱٫ نيازها
نیاز، عبارت است از کمبودی که هنگام عدم تعادل فیزیولوزیکی احساس میشود. به عبارت دیگر، چيزى در درون فرد كه او را به فعاليت و انجام كار وا می‌دارد. از حالتى درونى است كه باعث میشود نتيجه معینى مطلوب به نظر برسد. در تحقيقی که توسط مام فورد صورت گرفته، به اين نتيجه کلی رسيده است که کارکنان غالباً با توجه به ماهيت کارشان نوع نيازشان را تعريف می‌کنند. براساس اين تحقيق نيازهای کارکنان شامل چهار نوع نياز زير است:
الف) نيارهای دانشی
اين نيازها موجب مطلوبيت خواسته های مهارتی و دانشی کارکنان می‌گردد. برای انجام کار کارکنان نیازهای دانشی مختلفی دارند که عبارتند از:
- دانش کامل درباره نظم و انضباط
- دانش درباره نحوه انجام یک کار و فرایند انجام کار
- دانش در مورد مکان پیدا کردن هر چیز
- دانش اجتماعی در مورد چگونه تاثیر گذاری بر دیگران
ب) نيازهای روحی و روانی
از آنجایی که کارکنان انسان هستند پس نیازهای درونی شامل شناخت، مسئوليت، مقام و جايگاه و پيشرفت می‌گردد. زمانی که با کارکنان مانند یک ماشین فرمانپذیر برخورد گردد و نیازهای انها نادیده گرفته شود، سازمان با مشکل برخورد خواهد کرد.
ج) نيازهای وظيفه
اين نيازها شامل نيازهای کار معنی دار و تعیین درجه استقلال کاری است.
د) نیازهای اخلاقی
این نیازها مربوط به نیازهای روانی افراد است و شامل نیارهایی هستند که کارکنان توقع دارند با آنان آن گونه رفتار شود. به عبارت دیگر کارفرمایان باید با کارکنان نوعی رفتار کنند که اگر خودشان در ان جایگاه بودند انتظار داشتند با آنها رفتار شود.
۲ – برانگیزاننده ها
برانگیزاننده ها یا انگیزه ها جهت تخفیف نیازها و کمبودهای جهت دار می‌باشند. به عبارت دیگر، نياز ارضا نشده باعث ايجاد تنش میشود و اين تنش موجب می‌گردد انگیزه‌های ناگهانی در درون فرد برانگيخته شود. ين انگیزه ها امورى درونى هستند كه باعث میشوند فرد در پى تأمين اهداف ویژه‌ای، رفتار جستجوگرانه‌ای از خود بروز دهد.
۳ – مشوق ها
عبارت است از چيزى در خارج از فرد. روانشناسان غالباً آن را «محرّک» می‌نامند و گاه به پاداش هايى اشاره دارد كه فرد به آن اميد بسته است و انگيزه هايش به سوى آن ها هدايت میشود.
اهمیت انگیزش
اهمیت انگیزش در سازمانها را به طور کلی می‌توان به موارد زیر دسته بندی کرد:
۱ – توانمند سازی سازمانها
توانمندسازی عبارت است از آزاد كردن نيروهای درونی افراد برای كسب دستاوردهای شگفت انگيز راهبرد توسعه و شكوفایی سازمانی. تجربه ثابت کرده است اگر سازمانی بخواهد در اقتصاد و امور كاری خود پيشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند به عبارت دیگر توانمند گردد بايد از نيروی انسانی متخصص، خلاق و با انگيزه بالا برخوردار باشد.لذا انگیزه بالا در کارکنان نقش بسزایی در توانمند سازی آنها دارد.
۲ – ماندگاری و رضایتمندی کارکنان:
در بحث ماندگاری و رضايتمندی، تکيه بر انگيزش کارکنان از هر عاملی مهمتر است. ماندگاری نتيجه نگهداری نيروی انسانی است و انگيزش و توانمندسازی نيروها خود به خود به ماندگاری نيروی انسانی منتهی میشود. با توجه به اینکه شرکتها تمایل به جذب نیروهای متخصص و نگهداری آنها دارند در اهمیت انگیزش باید اشاره کرد که تأثير عوامل انگيزشي در
۳ – خلاقیت
مدیران می‌توانند هر سه مولفه خلاقیت یعنی تخصص، مهارتهای تفکر خلاق و انگیزش را تحت تاثیر قرار دهند. اما واقعیت آن است که تاثیر گزاری بر دو مولفه اول بسیار دشوارتر و وقت گیرتر است. انگیزش درونی را می توان حتی با تغییرات جزئی در محیط سازمان به طور قابل ملاحظه ای افزایش داد. كاركنانی كه بر فعاليت خود كنترل درونی داشته باشند، احساس می‌کنند كه از طريق توانايیها، مهارت‌ها و تلاش خود بر نتايج مربوط به كار خود تاثیر دارند، از اينرو احتمال خلاقيت و نوآوری در آنها افزايش می‌يابد، درحاليكه تصور كنترل خارجی بر آنها، احساس عدم نفوذ بر كار و نتيجه آن، عدم توانایی انجام فعاليت‌ها و كاهش انگيزش آنان را سبب میشود.
۴ – جلب رضایت مشتریان
کارکنانی که انگیزه بالاتری دارند امور محوله را بهتر انجام داده و در نتیجه سبب جلب رضايت مندی ارباب رجوع میشوند.
راه های ایجاد انگیزه در کارکنان شرکت
تئوریهای مختلفی در زمینه انگیزش کارکنان بر اساس عوامل سه گانه انگیزش مطرح شده است که این تئوریها منجر به روش های مختلف انگیزشی که توسط افراد و سازمانهای مختلف اجرا می‌گردد، شده است. لذا ابتدا به بررسی تئوریهای انگیزشی مختلف بر اساس عوامل سه گانه پرداخته و سپس بر اساس این تئوریها روش های مختلف ایجاد انگیزه‌ی هر یک را ذکر می‌نماییم.
۱ – نظریه های مبتنی بر نیازها
نظريه سلسله مراتب نياز ها: نظريه سلسله مراتب نياز ها که توسط آبراهام مازلو ارائه شد از مشهورترين نظريه های انگيزش است. مازلو اساس فرض خود را بر اين گذاشت که در درون هر انسان چهار دسته نياز (به صورت طبقه بندی شده ) وجود دارد.
فیزولوژیکی: شامل گرسنگی، تشنگی، پناهگاه و غیره
ایمنی: امنیت و محفوظ ماندن در برابر خطرات فیزیکی و عاطفی
احترام: به دو بخش درونی و بیرونی تقسیم شده که به ترتیب شامل حرمت نفس، خودمختاری، پیشرفت و مقام شهرت و جلب توجه میشود.
نیازهای اجتماعی: این نیازها شامل وابستگی، تعلّق خاطر، عشق و عاطفه است.
خود شکوفایی: فرد می‌کوشد به آن چیزی دست یابد که استعداد آن را دارد.
اگر نيازی به صورت اساسی و به مقدار لازم ارضا شود، ديگر ايجاد انگيزه نمی‌کند و باعث تحريک فرد نمی‌گردد. برای انگيزش فرد بايد محل شخص در سلسله مراتب نيازها مشخص گردد و آنگاه درجهت ارضای همان نيازها يا آنها که در سطح بالاتر قرار
راه های ایجاد انگیزه در کارکنان شرکت
برنامه‌های مزایای انعطاف پذیر
طرح مزایای انعطاف پذیر به گونه‌ای است که کارگر یا کارمند بتواند از بین مزایای موجود آنهایی را که می‌خواهد انتخاب کند. هدف این است که به هر کارگر یا کارمند فرصت داده شود با توجه به نوع نیاز و شرایط یا وضعیتی که در آن قرار گرفته است، مجموعه‌ای خاص از مزایایی را که می‌خواهد از آنها بهره مند شود، انتخاب کند.
اگر به همه کارکنان مزایای مشابهی داده شود، در آن صورت چنین فرض میشود که همگی نیازهای همانندی دارند و تردیدی نیست که این فرض نمی‌تواند درست باشد، بنابراین با استفاده از مزایای انعطاف پذیر می‌توان مزایای حاشیه‌ای و هزینه‌های مربوط را به نوعی انگیزش برای کارکنان تبدیل کرد. باید در نظر داشت که مزایای انعطاف پذیر به گونه‌ای تعیین شوند که هر فرد یا عضو سازمان مجموعه ای را انتخاب کند که نیاز های کنونی اش را به بهترین نحو تامین سازد.
تفویض اختیار
با توجه به محدودیت های زمان، مهارت، مغز، جغرافیای ارتباطات و اطلاعات؛ تفویض اختیار یکی از کلید های موفقیت هر مدیر در سازمان متبوع می باشد. با تفویض اختیار سرعت در کار بوجود می‌آید و موجب می‌گردد تا مدیران فرصت کافی برای نوآوری، خلاقیت و تغییر در سازمان را به دست آورند. علاوه بر این افرادی که در آنها برآورده کردن نیازهای رده بالا ایجاد انگیزه می‌کنند با اختیار تصمیم‌گیری در امور احساس غرور و با اهمیت بودن می‌کنند و امور محوله را با دقت هرچه تمامتر انجام می‌دهند.
توازن بین درآمد و هزینه های زندگی
مهمترین و عمده ترین عامل در انگیزش منابع انسانی نامتوازن بودن درآمد و هزینه است که مهمترین عامل در کاهش بهره وری منابع انسانی است.
پايين بودن حقوق و دستمزد در مقایسه با هزينه های زندگی در سال های اخير موجب كم كاری و اشتغال در شغل های دوم و سوم و در نتیجه خسته تر شدن نيروی كار، كاهش بازدهی و بروز مشكلات روحی و روانی برای آنها در خانواده‌ها و کاهش بهره وری نيروی كار شده است.
برای افزایش انگیزش کارکنان که افزایش بهره وری را به همراه دارد باید حقوق دریافتی افراد متناسب با هزینه های زندگی آنها باشد تا بتوانند با فراغ بال بر روی کار محوله تمرکز کنند.
تئوری X و تئوری Y
داگلاس مک گرگور دو ديدگاه متمايز از انسان ارائه کرد: يک ديدگاه اصولا منفی که آن را تئوری X خواند و يک ديدگاه مثبت که آن را تئوری Y ناميد، این تئوری نیز مانند تئوری مزلو بر روی بررسی نیازها تمرکز کرده است. ئوری X بر اين فرض قرار می‌گيرند که نياز های رده پايين بر فرد حاکم هستند و تئوری Y بر اين اساس قرار می‌گیرد که نيازهای رده بالاتر بر فرد حاکم هستند.
تئوری X بر اساس مفروضات زير قرار دارد:
- کارکنان به صورت فطری و طبيعی کار را دوست ندارند و در صورت امکان سعی می‌کنند از انجام آن اجتناب نمايند.
- از آنجا که کارکنان کار را دوست ندارند، بايد آنان را مجبور کرد و کنترل نمود و يا تهديد کرد تا بتوان به هدفهای مورد نظر دست يافت.
- کارکنان از زير بار مسئوليت شانه خالی می‌کنند، لذا بايد به صورت رسمی آنها را هدايت و رهبری کرد.
- بيشتر کارکنان امنيت را بالاتر از عوامل ديگر مربوط به کار، قرار می‌دهند و هيچ نوع جاه طلبی و بلند پروازی ندارند.
تئوری Y بر اساس مفروضات زير قرار دارد:
- کارکنان کار را امري طبيعی و همانند تفريح يا بازی می‌پندارند.
- کسی که خود را به هدف يا هدفهایی متعهد نموده است دارای نوعی خود رهبری و خود کنترلی می‌باشد.
- بيشتر افراد می‌توانند مسئوليت بپذيرند و حتی در پی پذيرفتن مسئوليتها بر آيند.
- خلاقيت، يعنی توانایی برای گرفتن تصميمات خوب وبيشتر افراد جامعه دارای اين ويژگی هستند؛ اين امر تنها از ويژگیهای مديران نيست.
- سیستم‌های نشات گرفته از این روش عبارتند از سیستم تنبیه و تعیین هدف که در زیر به آنها پرداخته میشود.
استفاده از سیستم تنبيه
در این روش رهبر با انگشت گذاشتن روی نقاط ضعف اشخاص و با توجه به شخصیت آنان می‌تواند آنها را تنبیه کند، البته تنبیهات و تهدیدات و ندادن پاداش (انگیزش منفی) تنها در موارد محدودی و در کوتاه مدت می‌تواند در انگیزش افراد موثر باشد.
نظريه تعيين هدف
تئوری مزبور که بيانگر اين است که قصد يا اراده فرد يا سازمان را می‌توان به عنوان منبع اصلی انگيزش به حساب آورده شود. پذيرفتن هدفهای مشکل توسط کارکنان در مقايسه با هدفهای آسان باعث ارائه عملکرد عالی تری خواهد شد. در واقع اهداف چالشگر و هماورد طلب باعث انگيزش میشوند. اهداف ترجيحا مشارکتی انتخاب میشوند. مدیریت مبتنی بر هدف: این برنامه مدیریتی توسط پیتر دراکر ارائه شد تا با استفاده از هدفهای سازمان، افراد را تحریک و بدین وسیله در آنان ایجاد انگیزه کند. اهمیت این برنامه در تاکیدی است که بر اهداف کلی سازمان می شود.
از آنجا که همه افراد سازمان در تعیین هدفهای مزبور مشارکت دارند، مسیر اجرای برنامه مدیریت مبتنی بر هدف دو طرفه ( از بالا به پایین و از پایین به بالا) است و در نتیجه سلسله مراتبی از اهداف به وجود می آید که در بین سطوح آن رابطه معقول و ذی‌ربطی وجود خواهد داشت. تحقیقاتی که در رابطه با این روش انجام شده است، نشان می‌دهد که در حال حاضر بسیاری از سازمانهای بزرگ (عمومی و دولتی) در کشور های غربی به صورت رسمی از برنامه مدیریت مبتنی بر هدف برای ایجاد انگیزش در کارکنان خود استفاده می‌کنند یا اینکه قبلاَ از آن استفاده کرده‌اند. در اجرای مدیریت مبتنی بر هدف توجه به موارد زیر ضروری است:
اهداف باید به صورت دقیق تعیین و مشخص شوند. اهداف الزاماَ به وسیله مدیریت یا ریاست سازمان تعیین نمی‌شوند، به عبارت دیگر اهداف مشارکتی جایگزین اهداف تحمیلی میشوند. هر هدف باید در یک دوره زمانی معین تامین شود. افراد در طول اجرای برنامه و بصورت مرتب از میزان پیشرفت کارخود آگاهی می‌یابند، به عبارت دیگر از عملکرد خود بازخورد می‌گیرند.
تئوری مبتنی بر نياز های سه گانه: ديويد مک کللند و تعدادي ديگر از پژوهشگران سه عامل انگيزشی ذی ربط يا نياز را پيشنهاد نمودند که عبارتند از :
- نياز به کسب موفقيت
- نياز به کسب قدرت و اعمال آن
- نياز به ايجاد دوستی
سیستم های مشارکتی در سود
در این روش سازمان سهام خود را به کارکنان عرضه می کند تا آنان بتوانند در مزایای حاصل از فعالیتهای شرکت سهیم شوند. هدف از ارائه چنین برنامه هایی آن است که سازمان با اعطای سهم یا پول نقد، کارکنان را قادر سازد تا در شرکت سرمایه گذاری کنند. اکثر سیستم‌های مشارکت در سود به ۴ دست کلی تقسیم میشوند:
مالکیت کارکنان
شاید آخرین رویکرد مشارکت در سود برای کارکنان این است که مالکیت سازمان را در دست گیرند. یک رویکرد رو به رشد و انقلابی که بوسیله آن کارکنان ممکن است صاحب سازمان خود شوند برنامه مالکیت سهام سازمان نام دارد. این به معنی وسیله ای برای کارکنان است که در سازمان سهام بخرند.سهام اینگونه به کارکنان فروخته میشود که آنها قبول می‌کنند سهامشان به اشتراک گذشته شود تا اینکه پول به انها پرداخت کنند. یا ممکن است کارکنان متعهد شوند که سهام را بخرند تا شرکت بتواند بدهی هایش را بپردازد.
برنامه های مشارکت در محصولات
برنامه های مشارکت در محصولات به گروهی از کارکنان این امکان را می‌دهد که پاداشی را بخاطر فراتر رفتن از حد تولید از قبل تعیین شده دریافت کنند.
📎 برنامه ها اغلب مایل به کوتاه مدت بودن و مربوط به اهداف خاص تولید هستند.
📎 نتیجه این برنامه آن است که کارکنان بعنوان یک تیم تحریک میشوند که راه هایی برای بهبود بهره وری پیدا کنند.
➖ برنامه های مشارکت در سود
برنامه های مشارکت در سود، سود شرکت را با کارکنان تقسیم می‌کنند.
📎 وقتی این برنامه ها به خوبی عمل می‌کنند حس اعتماد و سرنوشت مشترک بین کارکنان بوجود می‌آید.
📎 برنامه های مربوط به سود اغلب درصدی از سود کلی و یا مقداری که از یک سطح خاص بالاتر می‌رود را بین کارکنان تقسیم می‌کنند.
📎 البته فرمول این توزیع سود در جاهای مختلف فرق می‌کند، با این وجود در خیلی جاها سود بصورت یکنواخت به تمامی کارکنان برحسب طبقه بندی شغلی و جایگاه آنها تعلق می‌گیرد.
📎 بعضی از سازمانها نیز درصدی از پرداخت سالیانه را به کارکنان می‌دهند.
📎 تاثیرگذاری این برنامه ها ممکن است تحت شعاع قرار گیرند زیرا سودآوری تنها محدود به عملکرد کارکنان نیست و فاکتورهای دیگری نظیر رکود اقتصادی و نقش شرکتهای رقیب می‌تواند بر نتایج اثر گذار باشد.
📎 یا ممکن است کارکنان متوجه تاثیرخود در افزایش بهره وری سازمان بخاطر روش های خاص توزیع سود نباشند.
📎 برخی از برنامه‌ها پرداختها را به دوران بازنشستگی معطوف می‌کنند.
📎 از آنجائی که هر کارگر بطور انفرادی تاثیر کوچکی بر روی سود کلی سازمان دارد لذا روش مشارکت در سود بیشتر بین مدیران ارشد رایج است.
برنامه های کاهش هزینه‌ها
رویکرد دیگر پاداش دهی به کارکنان بخاطر آنچه که آنها توانستند کنترل آنرا در دست بگیرند است، مانند:
هزینه‌های کار :
برای کاهش هزینه‌ها برخی از شرکتها کمیته کارکنان تشکیل می‌دهند تا راه ارتباط ایده‌های جدید تسهیل یابد و کارکنان درگیر عملیات روزانه سازمان شوند که اغلب با نشستهای دوره‌ای همراه است.
شاید یکی از رایج ترین رویکردها در این زمینه برنامه سکنلن (Scanlon) است که پایه پاداش دهی در آن بهبود هزینه‌های کار در مقایسه با معیارهای گذشته است.
به عبارت دیگر چون هزینه های کاهش یافته در پایان بین افراد موثر در این کاهش تقسیم میشود، انگیزه کاری کارکنان در محیط کار بالا می‌رود.
مشارکت کارکنان
مقصود از مشارکت کارکنان، انواع روشها و فعالیتهایی است که در زمینه مشارکت اعضای سازمان انجام می‌گیرد. این امر نوعی فرایند مشارکتی است که هدف آن تشویق و ترغیب کارکنان و اعضای سازمان به دادن تعهد و مشارکت هر چه بیشتر در امر موفقیت سازمان است.
بر این اساس کارکنان در فرایند تصمیماتی که بر سرنوشت آنان اثر می‌گذارد، مشارکت می‌کنند و در کار اداری و سازمانی از آزادی عمل بیشتری برخوردار هستند و در نهایت باعث افزایش بازدهی، تولید و بهره وری در سازمان میشوند.
مشارکت کارکنان باعث ایجاد علاقه و تعهد در آنان میشود، کارکنان و اعضای شرکت می‌توانند در تصمیماتی که بر آنان اثر می‌گذارد مشارکت نمایند. تصمیماتی از قبیل، تعیین هدفهای کاری، تعیین ساعاتی که فرد آمادگی بیشتری برای کار دارد و این کار باعث خواهد شد که بازدهی فرد و تعهد او نسبت به کار، انگیزش و رضایت شغلی اش افزایش یابد.
برنامه های مشارکت کارکنان به انواع خاصی تقسیم می شود که عبارتند از:
الف – مدیریت مشارکتی
افراد در تصمیم‌گیریها مشارکت می‌کنند، یعنی زیر دستان در تصمیم گیری نقش دارند و در این زمینه با رئیس مستقیم خود در قدرت سهیم هستند. برای کارساز شدن این روش لازم است تا به افراد فرصت مناسب برای مشارکت داده شود. در این روش کارکنان باید از توانایی لازم ( هوش، دانش فنی و روابط انسانی ) برخوردار باشند تا بتوانند مشارکت موثر کنند و فرهنگ سازمانی باید به گونه ای باشد که این نوع مشارکت را تایید کند.
ب – مشارکت نمایندگان کارکنان
در این روش به جای اینکه همه کارکنان به صورت مستقیم در تصمیم گیری مشارکت کنند، یک گروه کوچک به عنوان نماینده آنان در تصمیم یریها شرکت می‌کند. هدف از این برنامه توزیع قدرت در سازمان است و سازمان تلاش می‌کند تا اختیارات برابری به کارکنان بدهد تا کارکنان هم تراز با مدیریت و ذی‌نفعان شوند. ز نمونه های متداول این شیوه، شورای کاری کارکنان است. این روش به دلیل اینکه جنبه نمادین دارد و معمولاَ شوراهای کارگری تحت سلطه مدیریت سازمان هستند، چندان اثر بخش نیست.
ج – دایره کیفیت
در دایره کیفیت، کارکنان و سرپرستان یک گروه ۸ الی ۱۰ نفری تشکیل می‌دهند و افراد مسئولیت مشترک را می‌پذیرند. بدین طریق که افراد گروه مرتب گردهم می‌آیند (معمولاَ هفته‌ای یک بار ) و در باره مسئله کیفیت بحث می‌کنند و به دنبال علل مسائل بر می‌آیند و راه حلهایی را ارائه می‌کنند و اقدامات اصلاحی را به عمل می‌آورند. آنها مسئولیت کیفیت محصول را بر عهده می‌گیرند و نتایج کار را مورد ارزیابی قرار می‌دهند، ولی اجرای راه حل نهایی توصیه شده و مسئولیت آن بر عهده مدیریت سازمان است. چنین برنامه‌هایی معمولاً در شرکتهای ژاپنی متداول است و بدینوسیله این شرکتها با هزینه پایین، محصولاتی با کیفیت بسیار بالا تولید و عرضه می‌کنند.
۲ – نظریه های مبتنی برانگیزه ها
تئوری بهداشت – انگيزش تئوری بهداشت انگيزش به وسيله روانشناسی به نام فردريک هرزبرگ ارائه شد. از نظر هرزبرگ رضايت عکس نارضايتی نيست. هرزبرگ عواملی را که در نارضايتی موثر هستند را عوامل بهداشتی و عواملی که موجب رضايت میشوند را عوامل انگيزشی ناميد.
ایجاد بهداشت روانی در محیط کار
ايجاد فرصت برای شکوفایی استعدادها، تواناییها و کنار آمدن با خود و ديگران یکی از اهداف مهم و اساس بهداشت روانی است.
بهداشت روانی در محيط كار يعنی مقاومت در مقابل پيدايش پريشانيهای رواني و اختلالات رفتاري در كاركنان سازمان و سالم سازی فضای روانی كار به نحوی كه هدفهای چندگانه زير تأمين شود:
هر یک از كاركنان از اينكه در سازمان محل كار خود به فعاليت اشتغال دارند احساس رضايت كنند و علاقه مند به ادامه كار در آن سازمان باشند.
هر یک از كاركنان سازمان نسبت به خود، رؤسا، همكاران خود و به طور كلی نسبت به جهان اطراف خود و خصوصاً نسبت به جايگاه خود در سازمان احساس مثبتی داشته باشند.
بنابراین مدیران باید تلاش کنند تا محیط کار برای کارکنان اضطراب آور نباشد و کارمندان احساس امنیت شغلی کنند و با شادی و نشاط و شوق و انگیزه به دور از هر گونه خشم و درگیری بیهوده به وظایف خود عمل نمایند.
